Коучинг принятия решений. Мастер – класс. Обучение персонала (Ю. Кравченко)

Стоять на своей точке зрения – это хорошо,
но очень плохо на нее садиться.
Носсрат Пезешкиан

Организационный коучинг — зто услуга, напрямую связанная с бизнес-восприятием и бизнес-мышлением. И сейчас она претерпевает существенные изменения. Как изменился запрос на различные виды организационного коучинга в связи с кризисом, и каковы тенденции посткризисного рынка коучинговых услуг?

Мировой и украинский бизнес входят в период посткризисного рынка, для которого характерен целый ряд вполне очевидных и есте­ственных черт «посткризисной пси­хологии»:

1.  Память о плохом, о недавних кри­зисных событиях: это часто за­ставляет все еще держаться в на­пряжении.

2. Внимание к примерам «упавших» бизнесов: катализатор радости у конкурентов, печали у истинных партнеров — и возможность сде­лать выводы «как не надо было» для тех и других.

3. Внимание к примерам успешных бизнесов: здесь много хороших возможностей для выводов «как надо» и «как можно было»

4. Особая чуткость к народным, фи­нансовым и политическим при­метам кризиса: «Помните, что то­гда тоже что-то подобное проис­ходило? А вдруг все это все по но­вой?

5. Осторожность в инвестициях и часто, как следствие, в инноваци­ях (хотя как раз инновации и мо­гут сейчас стать весьма перспек­тивными).

6. Противоречивость в решениях от­носительно валютных сбережений: «Как лучше и в какой валюте?»

7. «Кредитный голод», и как след­ствие — необходимость опираться на имеющиеся в распоряжении ресурсы, а отсюда и некая «пара­нойя экономности».

Данный список можно как продолжать, так и уточнять. Но как бы то ни было, признаем следующий факт: бизнес-показатели часто воз­вращаются на докризисные пози­ции быстрее, нежели ментальность, восприятие, трактовка реальности. Во многом психология рынка уже стала другой — и это зачастую труд­нообратимые процессы. Бизнес- мышление и бизнес-восприятие из­менились. Вместе с тем, существуют достаточно отчетливые тенденции (см. «Тенденции развития отдель­ных видов организационного коу­чинга»).

  1. Коучинг становится «мягче», «гибче» и «глубже». Ослабевает частота запросов, связанная с «жесткими» темами (стратегия, финансы, карьера), которые теря­ют смысл на рынке больших не- о п редел е н н осте й.
  2. Коучинг, если и психологизирует­ся, то, скорее, содержательно (са­ми клиенты свои запросы все ча­ше связывают с собственной пси­хологией и субъективными пере­живаниями) — но не процессу­ально! Клиент все больше требует технологической (быстро и по­лезно!), а не психологической (долго и приятно) эффективности коучинга. Клиент начинает раз­личать: когда идти к психотерапе­вту (за психологическим процес­сом), а когда к коучу (за техноло­гическим результатом).
  3. На лидирующие позиции выходят три тренда: комплекс коучинга здоровья в организациях, коучинг принятия решений и системные Т& О-программы по формуле «Тренинг + Коучинг + Консалти н г».
  4. Вполне вероятно, к ним присо­единится и пока мало известный, но набирающий популярность экзистенциальный коучинг.

Коучинг управленческих решений на основе модели МАИ Саати

Существует достаточно много вос­требованных в оргкоучинге приня­тия решений моделей. Но сейчас ме­неджеры и владельцы бизнесов об­ращаются к коучингу принятия ре­шений именно в ситуациях приня­тия сложных, многоуровневых ре­шений.

Одним из классических подходов, в таком случае, является, так назы­ваемый МАИ-коучинг. Это коучинг, построенный на основе метода ана­лиза иерархий (МАИ), разработан­ного Томасом Л. Саати. МАИ — это технологический инструмент системно­го подхода к принятию решений в ела-боструктурирован н ых областях. Для коучинга очень важно, что модель МАИ не предписывает руководителю какого-либо «правильного» решения. Эта модель позволяет в интерактивном режиме взаимодействия с коучем найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с пони­манием самого руководителя как сути самой проблемы, так и требований к ее решению.

Полная модель МАИ-коучинга доста­точно сложна, и ее применение коучем требует специального обучения. Однако в рамках нашей статьи мы можем приве­сти базовую методическую последова­тельность вопросов, которые уже вы­строены на основе этого метода и пре­красно работают в коучинге принятия решений. Данный цикл вопросов рас­считан на 3-4 коучинговых сессии, но. как подсказывает наш опыт, лучше, что­бы модуль коучинга принятия решений был вложен в больший цикл коучинга — как минимум на 8-10 встреч, и желатель­но, чтобы сам начинался не с первой встречи.

Данную последовательность вопросов МАИ-коучинга можно использовать в различных форматах коучинга принятия решений:

V    коучинг ключевых лиц;

V    коучинг проектных групп и команд;

V    селф-коучинг.

Итак, поэтапно.

Этап 1. Обзорный этап коучинга принятия решений

Ключевые вопросы этапа:

V    Сформулируйте и запишите, пожа­луйста, вопрос, на который нам с ва­ми следует ответить в процессе при­нятия решения? Что будет, когда мы ответим на этот вопрос?

V     Какие уже есть альтернативы выбора для принятия данною решения?

V     Какие альтернативы мы еще можем сформулировать? Опираясь на опыт других? Опираясь на ваш предыду­щий опыт?

V     Какие могут быть еше неожиданные альтернативы?

V     На что похожа каждая из этих аль­тернатив? Приведите, пожалуйста, метафоры.

V    Сравните, пожалуйста, эти метафоры.

Пример из практики (в целях конфи­денциальности уникальные данные из­менены или опушены, но это не повлия­ло на представление логики коучинга):

Из отдела маркетинга в совет компа­нии поступил проект, доказывающий не­обходимость срочных инвестиций в раз­работку и маркетинг нового продукта, потенциальная потребность в котором в конкретном сегменте рынка высока, а конкуренция пока отсутствует. В целом, проект одобрен на всех уровнях «вни зу», но решение о его запуске требует согла­сования с инвесторами «вверху».

При этом, в прошлом году представле­ние очередного проекта инвесторам вы­звало с их стороны явное недовольство необходимостью очередного вливания финансов, «а ресурсов после кризиса и так нет». В то же время торможение про­екта вызовет конфликт с директором по маркетингу: он может снова за явить, что не чувствует работу своего отдела нуж­ной, а себя — реализованным: «Зачем я вам здесь нужен? Зачем ваш ійчар за мною полгода охотился?., У меня есть где найти реализацию своим идеям». Хотя это и манипуляция, но лишних конфликтов сейчас точно не надо. Что делать исполнительному директору? Какое решение принять?..

В результате коучинга на первом этапе (это заняло две встречи) мы вместе с клиентом, опираясь на приведенные выше вопросы, сумели сформулировать следующее:

I. Нам необходимо ответить на проти­воречивый вопрос: «Как поступить, чтобы не вызвать конфликтов и воз­мущений ни с одной из сторон, но при этом воспользоваться шансом занять новый сегмент рынка (если этот шанс реальный)?». При этом са­му ситуацию клиент метафорически назвал «Между  двух огней». (Наблю­дение коуча: наполовину конфликт относится не к плоскости внешних бизнес-процессов, а к сфере внут­реннего конфликта. Гипотеза: после применения рациональной модели МАИ необходимо будет согласовать решение с внутренними процессами клиента.)

2. Альтернативы решений, которые бы­ли выработаны, и метафоры к ним оказались следующими:

Альтернатива 1: Представить в крат­чайшие сроки имеющийся проект инвесторам без изменений. Мета­фора: «Глаза боятся, а руки делают».

Альтернатива 2: Заморозить лот во­прос на квартал, показать инвесто­рам хорошие результаты за полуго­дие и тогда предложить проект. Ме­тафора: «Менеджмент по-лисьи».

Альтернатива 3: «Зарубить» проект, приняв решение о его целесообразности. Если кому не понравится — можно всегда найти этому кра­сивую причину. Главное — не дергать инвесторов лишний раз! Метафора: «Сказка о голом короле».

Альтернатива 4: Заказать дополнительное марке­тинговое исследование, чтобы убедиться, что есть основания для разработ­ки нового продукта. (Но тогда вопрос: лучше си­лами внутреннего отдела маркетинга (что они мо­гут воспринять как недо­верие) или же через внешний источник?..) Метафора: «Дотошный менеджмент. Но зато по- европейски».

Альтернатива 5: Предло­жить директору по мар­кетингу единолично за­щищать свой проект как и с к л юч и тельный перед лицом инвесторов. Сам придумал — пусть сам и ра зби рается. М етафора : «Получай, фашист, гра­нату!» (Наблюдение коу- ча: клиент от такого свое­го решения явно оживил­ся и переключился в дет­ское эго-состояние. Вы­вод: в дальнейшем особо следить, чтобы решение на четвертом этапе было принято из взрослой по­зиции, а не из детской. Но поскольку энергия в детском эго-состоянии — это позигум, это ресурс, ее нужно будет помочь клиенту использовать «в мирных целях»)

3. Выводы клиента из сравне­ния альтернативных мета­фор: «Все эти метафоры оп­равданы… В каждой есть своя мудрость или пусть да­же хитрость… Но все же хо­чу меньше играть в сложные манипулятивные игры. Хо­чу    быть простым и мудрым ) одновременно…»

Этап 2. Инвентаризация критериев оценки альтернатив

Ключевые вопросы этапа:

V      Какие есть критерии для  оценки имеющихся аль­тернатив? Выпишите их.

V                       Почему эти критерии важны? Какие ценности за этим стоят:

V      Какие еще критерии воз­можны?

V      Какие критерии отража­ют пользу для бизнеса?

V      Какие критерии отража­ют экологичность реше­ния?

V      Какие критерии отража­ют позитивное влияние на баланс жестких и мяг­ких бизнес-процессов?

V      Возможно, полезно ввес­ти еще дополнительные критерии?

Продолжение примера: Вначале клиентом были вы­работаны следующие крите­рии оценки будущего реше­ния:

  1. Минимальное возмуще­ние, сопротивление у ин­весторов.
  2. Экономическая оправдан­ность проекта.
  3. Минимум ненужных нега­тивных эмоций со стороны директора по маркетингу. А затем, после дополнитель­ных вопросов, добавлены еще два критерия:
    1. Действовать в интересах бизнеса (а не в заложниках чьих-то страхов или амби- і ций).
    2. Внутренний эмоциональ­ный комфорт при принятии решения.      епш

(Продолжение следует)

Юрий Кравченко, Международный институт коучинга и инновационного менеджмента (группа компаний Golden Staff)

Еще статьи о Коучинге

Вы можете следить за комментариями с помощью RSS 2.0-ленты. В можете оставить комментарий, или Трекбэк с вашего сайта.
Оставить комментарий